Åparken & Åstruplund

Tilbage til oversigten

Fra underskud til overskud – og markant fald i fravær

Udfordring

Udfordringen var en sammenlægning af to organisationer med 12 kilometers afstand mellem sig: Åparken og Åstruplund plejecentre og deres tilhørende udkørende hjemmepleje. Projektet startede i september 2012 og blev afsluttet i februar 2014.

Henrik Buss, områdeleder og ansvarlig leder for fusionen, involverede Affectum i forløbet, der skulle samle to meget forskellige kulturer til én samlet i den nye organisation. Det ene sted var kulturen som en stor familie, og medarbejderne havde det godt med hinanden, man mødte på arbejde og løste sine opgaver. Det andet sted var der konflikter mellem medarbejderne. Det handlede både om, hvilke borgere man fik, og om man kom til at lave mere end sine kolleger. Der var også et dårligt arbejdsmiljø, og der havde tidligere været en undersøgelse af det psykiske arbejdsmiljø. Samtidig var der store forskelle i drift, økonomi (det ene sted havde stort underskud) og lokalpolitisk prioritering.

Henrik Buss ønskede også at flytte medarbejderne mentalt og få dem til at forstå, at en sund organisation skabes gennem fællesskab, fleksibilitet og engagement i hinanden. Han ønskede, at medarbejderne skulle blive mere rummelige, acceptere hinandens forskelligheder og se dem som en ressource fremfor et problem.

For at imødekomme de økonomiske udfordringer og den store konkurrence i plejesektoren ønskede Buss også at implementere en intern opfattelse af borgerne som kunder, så medarbejderne fik forståelse for at stå i en konkurrencesituation – uden at gå på kompromis med faglighed og ansvar over for borgere med forskellige og skiftende behov. Det krævede ens arbejdsforhold, arbejdsrutiner og arbejdsgange, så medarbejderne kunne løse arbejdsopgaver i alle fire enheder, hvis behovet opstod. Samtidig var det nødvendigt at balancere medarbejdernes store omsorgsgen og vigtigheden af, at alle borgerne fik samme ydelser, så kvalitets- og serviceniveau var ens for alle og ikke var knyttet op til den enkelte medarbejders relation til borger.

“Det var udbredt, at man selv føjede lidt til og fra. Men det handlede også om at bevidstgøre medarbejderne om, at der er noget der hedder en myndighedsafdeling, som visiterer borgerne til det, man efter loven har krav på og behov for. Det er det, vi går ud og udfører. Det er det, man kalder BUM-modellen, som står for: bestiller, udfører og modtager. Det er så enkelt, at myndighedsafdelingen bestiller,  vi udfører i kraft af vores rolle som leverandør, og borgeren modtager. Hvis vi giver borgerne andre varer, end det det er besluttet, at de skal have, så dræner det kassen, og det havde vi simpelthen ikke råd til,” fortæller Henrik Buss.

Værktøjer

Affectum afholdt et forløb, der strakte sig over tre dage med tre forskellige faser: motivation, teoretisk seminar og implementering.

For at understøtte udviklingen af en fælles kultur, satte Affectum i samarbejde med ledelsen indledningsvis medarbejderne sammen på tværs af dag-, aften- og nathold og på tværs af de to centre. Gennem øvelser og gruppearbejde var ambitionen var at nedbryde skellene i de nuværende kulturer, give mod til at udforske den anden kultur og på sigt skabe en ny fælles kultur.

“Jeg kan huske, at vi kom ind i en sal, hvor bordene stod i hesteskoform. Der satte de sig i hver sin del af hesteskoen. Center vis. Og dernæst klikevis. Dag, aften og nat. Altså med dem man kender. Det var helt tydeligt,” husker Henrik Buss.

Herefter var første skridt en workshop, hvor medarbejderne blev trænet i at forstå målsætningerne for organisationen, ligesom Affectum hjalp medarbejderne med at sætte ord på organisationsværdierne. Der var også særligt fokus på interpersonel kommunikation, og Affectum arbejdede særligt med at nedbryde modstanden mod sammenlægningen og gøre medarbejderne bedre til at reflektere over, hvordan de påvirker andre. Gennem fokus på kommunikation lærte medarbejderne at tale sammen, føre konstruktiv dialog og have fokus på det vigtige: samarbejdet.

Som en del af forløbet fik alle medarbejdere og ledere udarbejdet DISK-profiler. Profilerne blev lagt åbent frem, så alle fik indsigt i andres personlighedssammensætning. Herefter blev de to primære farver markeret på navneskilte, så alle kunne se, hvilken ”personlighedstype” de indgik i dialog med. Formålet var at skabe større forståelse og bedre samtaler, fordi folk blev mere rummelige. En del af arbejdet med kommunikationen og forståelsen for andres personlighed havde også til formål at udvikle en stærkere og mere ensartet faglighed for, hvad

hvad man skriver, hvad og hvordan man observerer, og hvordan man følger op på de observationer. Alt sammen skridt mod at skabe bedre vidensdeling og etablere et fundament for kollegial sparring. Der blev også sat fokus på aktiv lytning, så medarbejderne blev bedre til at vise engagement og involvere sig aktivt i samtalen fremfor at flytte fokus over på sig selv og sine egne problemer. Samtidig blev der også sat fokus på respekten for den enkelte og evnen til at give en undskyldning og anerkende sine egne og andres fejl.

Efter hvert modul blev der afsat tid til at evaluere modulet og lægge en plan for, hvordan modstanden mod udviklingsforløbet kunne håndteres. Det blev ikke tilladt, at der var nogen, der kunne sabotere forløbet for andre. Det blev både sagt højt, ligesom det var forankret på ledelsesniveau, at alle skulle engageres i processen.

Effekt

Medarbejderne fik ifølge Henrik Buss meget stærkere forståelse af organisationen og hvad deres arbejdsindsats betyder i en forretningsmæssig sammenhæng. Samtidig blev økonomien voldsomt forbedret gennem sammenlægningen. Helt konkret ændredes et underskud på 1,4 millioner til 3 år efter at have et overskud på 2,5 millioner – og et markant større økonomisk råderum til at udvikle organisationen og sikre gode vilkår fra medarbejderne. Sygedagene blev også markant reduceret: Ud af den planlagte arbejdstid faldt medarbejdernes samlede fravær fra cirka 9 procent til cirka 5,5 procent.

Blandingen af medarbejderne ved forskellige workshops medførte en fælles forståelse af, at de kolleger, der arbejdede 12 kilometer væk, havde samme interesser og nøjagtig samme vilkår som dem selv. Efter de første sessioner viste det sig desuden, at fællesskabet var ved at indfinde sig: Flere medarbejdere gav udtryk for, at de slet ikke var kede af at skulle arbejdet et andet sted og hjælpe til, når behovet opstod.

Arbejdet med DISK-profilerne skabte en større forståelse for bedre samtaler, fordi folk blev mere rummelige. Det var også med til at gøre ”den svære samtale” med eksempelvis elever, pårørende, ledere osv. lettere, fordi alle fik værktøjer til at observere andre mennesker, også borgere og pårørende, og tilpasse kommunikationen og forventningsafstemme efter det, man observerer.

Med det øgede fokus på bedre kommunikation lykkedes det at ensrette arbejdsgangene og etablere en fælles faglighed i så høj grad, at medarbejderne ved det årlige uanmeldte embedslægebesøg på Åstruplund i 2013 helt undgik anmærkninger og dermed ikke blev udvalgt til kontrol det efterfølgende år. Detaljer gjorde, at Åparken ikke også opnåede samme resultat.

Undervisningens indhold og metoderne er overbevisende – netop fordi mange medarbejdere i plejesektoren er visuelt orienterede har det været et stort aktiv med film, plancher osv. Samtidig var det helt tydeligt, at alle i løbet af forløbet blev mere og mere trygge ved hinanden, fik mod til at sige noget af sig selv og åbne mere op.

Skal vi også hjælpe dig?

Kontakt os allerede i dag, vi er klar til at hjælpe dig videre godt videre.
Scroll to Top